背景：社内アンケートから浮かび上がる課題

KAIグループはカミソリや包丁、爪切りなど生活に身近なものから理容や医療などの専門分野で使われる刃物まで、幅広い製品を手掛ける総合刃物メーカーとして、国内外で事業を展開しています。

同グループにおいて製品の生産を担うのが、カイ インダストリーズ株式会社です。刃物のまちとして知られる関市をはじめ岐阜県内4カ所の工場では、幅広い年代の社員・スタッフが製造業務にあたっています。

大量に生産される刃物の高い品質を保つため、カイ インダストリーズでは「人の目と手」による細やかな管理を重視しています。製造現場の安全性向上と作業の効率化への取り組みにおいては、製造に携わる社員を対象とした社内アンケートも活用し、現場視点からの提言を取り入れながら改善を進めてきました。

仕事との向き合い方や、職場での関係性を改善する具体的施策が求められていた

工場における作業環境の改善が進められる一方で、社内アンケートの結果からは「業務に対する姿勢」や「人間関係のあり方」など、多様な人材がともに働く「職場のあり方に関する課題」も見えてきました。

納期や生産計画を満たすことが重視される製造業の現場では、管理の主眼がオペレーションマネジメントにとどまってしまうことも少なくありません。その結果、製造に携わる社員にとって日々の業務が主体的な「仕事」ではなく「こなしていく作業」となってしまいがちです。

しかし、製造現場に「ヒューマンマネジメント」の視点を取り入れることにより、一人ひとりが自律的・自発的に業務に取り組む職場環境をつくり、継続的に生産性を高めることができます。

カイ インダストリーズにおいても、一人ひとりのモラールが高く、強い信頼関係を築くことができる職場づくりの必要性がすでに認識されていました。そのうえで求められていたのが、「職場の課題」を解決し、生産性を向上するための具体的な改善施策でした。

ソリューション：エンゲージメント向上を軸とした施策

製造現場が抱える課題が整理され、その解決に向けた取り組みの基盤となる考え方やヒューマンマネジメントの重要性に対する意識がすでに共有されていたことから、BCon®では具体的な施策の第一歩として「エンゲージメント向上プログラム」をご提案しました。

製造に携わる一人ひとりのエンゲージメント向上は、社内アンケートから浮かび上がった課題を根本的に解決しようとするアプローチであり、製造現場全体の生産性向上を図るものです。

エンゲージメントとは？

エンゲージメントとは「組織（企業）が目指しているもの」と「個人（社員）が目指しているもの」が一致している状態のことを指します。各個人が、所属する組織・企業、あるいは一緒に働く人々に対して愛着心を感じ、貢献意欲を持って仕事・業務に熱中・集中して取り組んでいる状態ともいえます。

エンゲージメントを高める７つの要素

エンゲージメントを向上し持続的に高い状態を保つためには、次に示す「7つの要素」の実現が重要です。

このうち「6.多様な働き方の選択」と「7.処遇の公平感」については組織の制度による部分が大きいことから、本事例ではほかの5つの要素（要素1～5）に着目した取り組みを行いました。

「7つの観点」について、詳しくはこちらのコラムでご紹介しています。
組織のエンゲージメント向上につながる7つの観点

エンゲージメント向上プログラムのプロセス

本事例では、研修を通じて製造現場のリーダーとメンバーそれぞれに働きかけることで、チーム制をより効果的なものとし、エンゲージメントの向上を目指しました。プログラムは大きく3つのフェーズ（期間）に分かれます。

複合的な取り組みとなるエンゲージメント向上施策の実施にあたっては、課題を整理し、施策のねらいを明確にしたうえで、プロセスを整理することが重要です。本事例では、各フェーズにおいて以下のような取り組みが行われました。

プログラムの実施においては、BCon®のコンサルタントが直接関わる取り組みに加え、SBRPライセンスを取得した社員による社内研修が行われ、職場における関係性の改善（心理的安全の向上）を社内の人材のみで進められる体制づくりも進められました。

*1 成功の循環モデル……MIT組織学習センター共同創始者のダニエル・キム氏によって提唱されたモデル。組織が成果を上げ続けるための要素とプロセスを明らかにしたもので、特に「関係の質」「思考の質」「行動の質」「結果の質」の4つの要素が相互に関連し、循環することで組織の成功を促進するとされている。
*2 SBRPライセンス……社内でレジリエンスプログラムを展開するためのトレーナー向け講座。レジリエンスプログラムは、一人ひとりが持つ強みに焦点を当て、困難を乗り越える力を高めることを目的とする。プログラムのなかで活用する、ATCやVIAの理論も学習し、社内での活用を可能にする。
*3 ATC……心理学や認知療法で用いられるABC理論をもとにBConが開発したフレームワーク。ある出来事（Activating event）と、その出来事に対して自分が持った考え（Thoughts）、そしてその考えによってもたらされる感情や行動（Consequences）の関連性を整理する。自分の思考が行動や結果にどの影響を与えているかを理解し、改善するのに役立つ。
*4 VIA診断……Values in Actionの略。ポジティブ心理学で提唱されている人間の24の徳性の強みについて、自身の傾向を知るための診断。VIAを活用することで、幸福感や充実感を高めることができるとされている。

インタビュー：職場の変化に、取り組みの成果を実感

BCon®との取り組みとプログラムへのご評価を、導入ご担当者の藤村様に伺いました。

価値観の共有・共感が、BCon®との取り組みの起点に

取り組みはまだ道半ばだが、確実に成果が現れている

エンゲージメント向上という視点での研修を、製造現場に携わる社員向けに行うのは初めての取り組みでした。当初は若干の心配もありましたが、実際に始まってみると活発な議論も見られるなど、積極的に関わる姿がありました。社員同士がお互いの関わりを深めながら、職場の改善に主体的に取り組む“場”をつくることができたというところも、BCon®との取り組みの成果だったのかなと思います。

社内アンケートを通して設定された課題の解決、目標の達成までは、まだ道半ばです。それでもプログラムが進むにつれ、改善が進んでいると感じています。参加した社員からは「エンゲージメント」や「レジリエンス」「自律自走」といった言葉が聞かれるようになり、そうした考え方が自分たちのものになり始めていることが分かります。研修を通して、職場や、そのリーダーあるいはメンバーとして望まれていることを個々人に認識してもらうことができました。

勤務中の様子を見ていても、自発的に業務に取り組むようになってきたことが分かります。製造業務自体ももちろんですが、たとえば生産の効率化を妨げる「16大ロス」の低減だとか、労働生産性向上のための変動費低減というような課題に対して、その解決につながるようなことを自ら考えて、動き出してくれるようになった。冒頭の「バリューピラミッド」に照らしていえば、（下から2段目にあたる）製造の現場という自分たちの職場の安全性を確保するという目的に対して、具体的に何をするべきなのかを、一人ひとりが考えて行動する職場になってきました。これは一番大きな、重要な変化でした。

もうひとつの変化は「外向きの価値観」が育ってきたということですね。これまではいわゆる「内向きの価値観」が強い傾向がありましたが、BCon®との取り組みを通して、顧客の方に目を向け、自分たちの仕事の価値を再定義していこうと発信を続け、その成果が出始めたかなという感触があります。

継続的な取り組みで、成長する組織の「土壌」をつくる

こうした変化は、いくつかのテーマで継続的に取り組みを進めてきた成果が積み重なって出てきたものだと思っています。「エンゲージメント向上プログラム」はそのきっかけで、自律自走する組織の「土壌づくり」のはじまりだったんですね。

現在も「次世代リーダー育成プログラム」や「管理者育成研修」など、研修対象者やテーマ、切り口を変えながら取り組みを続けています。これは現場をまとめるリーダー層を育てることで、職場の変化や社員（メンバー）一人ひとりへの働きかけにつなげていくというアプローチです。

目標とする組織の姿まではまだ届いていませんが、さまざまな施策を通じて改善が進んでいます。今後は現場のリーダーに加えてサブリーダーを対象にした研修の実施だとか、「エンゲージメント向上プログラム」にも組み込まれていたSBRPライセンスの取得・活用をさらに進めるといったことも、BCon®と一緒に取り組んでいきたいですね。そうしたプロセスを通じて、顧客にとってのメリットや企業価値を支える製造現場の「価値観」を確固たるものとして共有し、組織の土壌、風土にしていくところにまでつなげていきたいと考えています。

*5 LEMS®……時代の変化に合わせたマネジメントの在り方やリーダーシップについて学習する公開講座。自己革新型組織を創るために、組織開発・人材開発の最新の考え方と豊富な事例が提供される。

さらなる展開：組織を育てる、継続的・多角的アプローチ

本記事でご紹介したカイ インダストリーズでの約1年間の取り組みは、翌年以降「次世代リーダーの育成」や「ウェルビーイング向上」「管理者の育成」といったテーマでの研修プログラムへと展開し、継続されました。

これらは自律自走する人材・職場づくり、あるいはメンバーのモチベーションを高める管理者の育成といった多角的なアプローチを継続的に行うことで、製造現場におけるエンゲージメント向上をさらに推し進めようとするものです。同時に、人材育成や職場の活性化などを通して組織の持続可能性を高めるための施策ともなっています。

インタビュー：「メンバーのエンゲージメントを高めるリーダー」として

「管理者育成研修」に参加された、清水様、近松様のお二人に、研修での成果やご感想を伺いました。

研修での取り組みを通じて、課題や目標が明確に

近松：研修で得られた成果としてはじめに挙げられるのは、上司（注：藤村氏）が課題や目標としているものへの理解が深まったということです。「自律自走」「エンゲージメント」といった重要な概念についてもそうですし、今後はさらに組織全体が目指すところや、藤村の考えや思いを理解していくことができるだろうと思います。また研修の一環として公開講座「LEMS®」にも参加したことで、管理者・リーダーとして求められることの全体像を掴むことができました。
研修で扱われたキーワードのなかには「心理的安全性」に関わるものもあって、個人的には特に興味を持ちました。私自身が管理者として業務を行うなかで感じていたものが言語化されて、今後の課題として明確に認識する機会にもなりました。

多層的な研修が生み出した変化

清水：私が担当する部署でも、各チームのリーダーの変化を感じるところがあります。特に大きいのは、自分のチームの変化・成長に対して、すごく敏感になったということですね。研修での課題もありますけれど、自分たちで課題を設定して、1カ月間取り組んでみる。その結果として、どういう変化が現れたかということを確認していくんです。研修を受けたことでリーダーがエンゲージメントの大切さを理解し、チームメンバーと意識的に関わるようになった。これは非常に大きな成長だったと思っています。

近松：研修の進め方についてお話しすると、「Blendedx」^*7の活用には大きなメリットを感じています。研修日の講義やワークショップでの学びがその場で終わりになるのではなくて、参加者が振り返りをしたり、各自の実践の状況などを共有したりといった取り組みを続けることで、さらに理解が深まることを実感しました。

清水：管理者育成研修などと合わせて、自社の組織風土を把握する「品質意識調査」も実施されました。その内容や診断結果のレポートも、非常に意義のあるものだったと思います。弊社の状況を客観的・俯瞰的に捉えるもので、自社だけではなかなか得られない視点でした。こうした研修や診断が複合的に行われることで、それぞれの学びを結びつけながら、改善への取り組みを進めることができました。

*6 キャリア・ポテンシャル®診断……仕事で高い成果を出すためのコンピテンシーの現状の発揮度合を理解する診断。ハイパフォーマーの調査データから抽出した6つの人材像モデルとの比較や、33のコンピテンシーの診断からなり、自身の強みや啓発点の把握に役立てられる。
*7 Blendedx（ブレンディクス）……学習コンテンツの作成から配信、研修課題の配布・提出・回収までを一元管理できるオンライン学習管理システム。受講者同士が研修後も学びや気づきを共有でき、職場実践の動機づけにつなげることができる。

「エンゲージメント向上プログラム」を起点とした一連の取り組みは、カイ インダストリーズの課題に沿って検討され、展開されています。一過性のものとせず、継続的に行われる組織開発・人材開発の取り組みは、経営活動の基盤ともいえます。

BCon®では組織開発と人材育成に関する専門的知見を基盤とした複合的支援により、今後も製造現場におけるエンゲージメントと生産性、そして企業価値の向上をサポートしてまいります。

お問い合わせ

BCon®は、複数の観点から組織の課題を捉え、その解決に向けた具体的施策を支援しています。課題に応じてカスタマイズされた研修プログラムを提供するほか、公開講座を活用した社内インストラクターの育成、自社内での研修実施を可能にする体制の構築など、施策をより効率的に進めるための支援も可能です。

製造現場のエンゲージメント向上施策についてのご相談や、コンサルティングと公開講座を組み合わせたプログラムの詳細など、導入事例についてのより詳しい説明をご希望の場合は、以下のボタンからお問い合わせください。

BCon、LEMS、キャリア・ポテンシャル診断は、株式会社ビジネスコンサルタントの登録商標です

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仕事で高い成果を出すためのコンピテンシーの現状の発揮度合を診断するツールです。

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「SBRP ストレングス・ベースド・レジリエンス・プログラム®」を組織全体に広く、早く、確実に教育を展開するためのライセンス取得講座です。

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学習設計ツール（Blendedx）

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